Rozmówcą Bartosza Radziszewskiego jest Patrycjusz Szczęś, dyrektor finansowy CHIC, europejskiego lidera papierosów elektronicznych, polskiej firmy rodzinnej, który przygotował tę firmę do sprzedaży do British American Tobacco.

B: Kiedy profesjonalizm menedżera finansowego procentuje? Kiedy stanowi istotną wartość dodaną w realizacji strategii młodej firmy?

P: Moim zdanie, profesjonalizm zarządzania finansami liczy się dopiero wtedy, gdy młoda firma chce wskoczyć w nowy etap rozwoju i podejmuje decyzję o poszukiwaniu finansowania, inwestora finansowego lub branżowego. Na początku – gdy biznes się rozwija – liczy się przede wszystkim zwiększanie sprzedaży, udziału w rynku. Administracja, księgowość, kontroling, raportowanie są na drugim miejscu. To może być nawet outsourcowana księgowość i wszystko jest w porządku, dopóki są zyski. Gdy firma stabilizuje się i poszukuje częściowego finansowania lub właściciele chcą całkowicie biznes sprzedać, to jest to ostatni moment na to, żeby księgowość i kontroling urządzić w sposób profesjonalny. Przed procesem due diligence to jest podstawa, żeby być gotowym na setki pytań potencjalnego inwestora, trzeba mieć sprawne raportowanie i dobry zespół, żeby temu podołać.

B: Czy można powiedzieć, że raportowanie przekonało inwestora do danych przez was przedstawionych? Czy powinniśmy zwrócić uwagę na jakieś konkretne elementy przy dokonywaniu takiej transakcji?

P: Na pewno istotna jest kwestia dokumentacji umów. To jest w początkowych fazach przedsiębiorstw mało pilnowane. Te dokumenty latają z jednego miejsca w drugie miejsce. Część jest w archiwum, z niektórymi podmiotami nie są umowy podpisane, ważne są dobre relacje z nimi, a nie papiery. A inwestor oczekuje umowy pod każdą transakcję umowy. Z każdym kontrahentem powinniśmy mieć umowę, mimo tego, że znamy się z nim od 10 lat, że handlujemy ze sobą bardzo długo i ufamy sobie. W momencie sprzedaży firmy ten klient może przestać istnieć. To jest ryzyko dla kupującego, przed którym on się chroni – właśnie umowami. W naszym biznesie najtrudniejsze było to, że znaczna część zakupów to były Chiny, a trudno z Chińczykami tworzyć umowy, których oni zechcą przestrzegać.

Również inni inwestorzy – z którymi rozmawialiśmy wcześniej przez BAT – zwracali uwagę na to, że mamy bardzo niesformalizowane relacje, zarówno ze stroną od której kupujemy, jak tą do której sprzedajemy. Dla nich kluczowe jest to, żeby ta ich sprzedaż była jednak poparta jakimiś umowami.

B: Pomógł Ci w tym system, który wprowadziłeś do obiegu dokumentów?

P: Oczywiście, zachęcam do sporządzania prostego obiegu dokumentów od wczesnego stadium firmy, bo to da się zrobić niekoniecznie dużym kosztem. Chodzi o skanowanie dokumentów i archiwizację w formie elektronicznej. Kiedy zdecydujemy się na sprzedaż udziałów, to mamy bazę danych, z której możemy korzystać. To daje nam dużą przewagę i szybkość w działaniu, a w CHIC, niestety, musieliśmy to robić od podstaw, dopiero jak się rozpoczęły rozmowy z inwestorem. Dopiero wtedy uruchamialiśmy system obiegu dokumentów, który pomógł nam generalnie w opisywaniu dokumentów, uwolnił zarząd od papierologii, ale z też pomógł w spełnianiu żądań inwestora. Zwykle inwestor prosił o konkretne przykłady losowo wybranych faktur sprzedaży czy zakupu i patrzył, czy były poparte umową. Gdy mamy system obiegu elektronicznego, to od razu mamy źródło tych danych.

B: Czyli to pomaga ograniczać ryzyka w trakcie transakcji. Jesteście w stanie dostarczyć informacje szybko i mieć potwierdzenie tego, co mówicie.

P: Dokładnie, lepiej wypada się w oczach inwestora mając taki system elektroniczny. Każdy sobie zdaje sprawę z tego, że jeśli papier ciągle krąży w firmie, to niekoniecznie musi być to porządek w tym wszystkim i dostęp do pewnych dokumentów może być mocno ograniczony. Może u kogoś w biurku umowa leżeć miesiącami i zapomina się, gdzie ona w zasadzie jest. To jest bardzo żmudna praca, jeżeli firma ma dość duży rozmiar a chce właśnie dokonać transakcji, to jest to ogromna praca nad dokumentami, żeby dotrzeć do nich wszystkich. Jeżeli ma się myśl, żeby kiedyś w ogóle pozyskiwać finansowanie w taki sposób, to warto od samego początku zadbać o to, żeby później mieć mniej pracy.

B. To wdrożenie w firmie przebiegło bezboleśnie? Dla pracowników niekoniecznie musiał przemawiać argument, że transakcja z inwestorami wymaga tej zmiany.

P: Na początku rzeczywiście było oburzenie ludzi, że to dodatkowa praca, jakieś wypisywanie faktur w tym elektronicznym obiegu, że po co nam te korekty, przecież nikt nie wie o co w tym wszystkim chodzi. Było wielkie oburzenie, wielki opór. Do firmy docierały sygnały, że zawsze płaciliśmy terminowo, a teraz przez ten elektroniczny obieg opóźniamy się w płatnościach. Mówiono mi, że skoro opóźniamy się w tych płatnościach przez ten elektroniczny obieg dokumentów to może wycofajmy się z tego projektu.

Właściciele mnie wspierali, ale też łamali się w pewnym momencie. Dla nich terminowa płatność to jest klucz do trwałych dobrych relacji z kontrahentami, że uważali, że nie możemy sobie pozwolić na żadne opóźnienia. Uczciwość w płaceniu to była dla nich podstawa.

Powiedziałem „Nie, nie, spokojnie, poczekajcie, dajmy ludziom 2, 3 miesiące. Ochłoną, ustabilizuje się sytuacja i nie będą sobie wyobrażali życia bez tego systemu” i tak faktycznie było. Po 3 miesiącach skończyły się te lamenty, a w tej chwili nie wyobrażają sobie życia bez tego.

B. Inwestor miał coś przeciwko księgowości na zewnątrz?

P: To był duży problem. Już przy pierwszej rozmowie zostałem poproszony, aby coś z tym zrobić, bo dane były poza firmą. To była moja pierwsza misja, żeby zewnętrzny dział finansowy zmienić na wewnętrzną księgowość. Z perspektywy inwestora nie przejdzie księgowość na zewnątrz. Wcześniej cała firma funkcjonowała bardzo sprawnie, cały dział handlowy, tylko ta księgowość i formalności z umowami były po macoszemu potraktowane. Jak rynek tak dynamicznie rośnie, to żadna wyrafinowana księgowość, płynność finansowa nie jest potrzebna, tylko handel i relacje z kontrahentami.

B: Poza systemami, danymi, co miało kluczową rolę w tym, żeby ta wartość przedsiębiorstwa w oczach inwestora była bliższa wycenie drugiej strony, bo często są to kwoty dość rozbieżne.

P: Zazwyczaj te wyceny bazują na metodzie zdyskontowanych przypływów pieniężnych, na jakiejś projekcji finansowej. Warto tego pilnować i utrzymywać rosnący trend, ale należy zadbać przede wszystkim o to, żeby ten model finansowy był realny. Żeby historia firmy pokazywała, że jest wzrost i że może on być kontynuowany.

Bardzo ważna jest sprzedaż ‚like for like’. Często odbywają się mini akwizycje, że np. otwieram nowy punkt sprzedaży, przejmujemy kawałek konkurencji i pokazujemy gdzieś w wynikach finansowych, że mamy dużą dynamikę wzrostu sprzedaży. Ale inwestorowi nie o to chodzi. On chciałby zobaczyć ten wzrost na tych samych klientach, czy na tych samych punktach detalicznych, w danym okresie porównujmy te same sklepy. To, co doszło w skutek ekspansji, np. wzrost dochodów, to nie jest tak istotne jak wzrost organiczny sklepów czy klientów, którzy już istnieją.

Bardzo ważne jest też śledzenie udziału w rynku. Jeśli jest się na nowym rynku, gdzie jeszcze nie ma takich danych ogólnodostępnych, to jest trudne do zrobienia, to jedynie można zrobić przez szacunki siatki swoich pracowników, którzy zechcą zobaczyć tę konkurencję. Firmy, które działają w branżach ugruntowanych, mają dostęp do danych – jaka jest wielkość rynku, i warto siebie postawić, gdzie jesteśmy teraz, jaki mamy udział w rynku i postawić sobie cel, jaki chcielibyśmy mieć kiedyś udział w rynku i jakimi metodami to osiągniemy, zbudować strategie. To jest ważne dla inwestora, bo proces sprzedaży firmy trwa często nawet i dwa lata. To jest bardzo długi okres do analizy przez inwestora tego, czy plany modelu finansowego mają odzwierciedlenie w rzeczywistości. Czas płynie i musimy pokazywać ciągle nasz udział w rynku. Czy zwiększamy go tak, jak zaplanowaliśmy i jeżeli dzieje się coś niezgodnie z planem, wtedy dajemy drugiej stronie argument na obniżenie ceny.

B: Życie biegnie jednak dalej i rynek nie stoi w miejscu, ludzie się zmieniają. Co mimo tej zmienności pozwoliło wam realizować założenia?

P: Przede wszystkim ten plan był realny i faktycznie do zrobienia. To też jest kwestia osobistej ambicji. Niezmienne było dla nas utrzymywanie pozycji lidera rynku.

Regulacje podatkowe, prawne ciągle się zmieniają i objęły naszą branżę. Nie było szans na to, żeby wszelkie wskaźniki zrealizować, ale nadal jesteśmy liderem i chcemy wyznaczać trendy w naszej branży. Poprzez transakcję sprzedaży CHic do BAT udało nam się spełnić osobiste marzenia i ambicje, żeby produkować nie tylko na rynek polski, ale też na zagraniczny. Dzięki wejściu inwestora to wszystko staje się realne, pracujemy nad tym, żeby się rozwijać. W procesie integracji z inwestorem branżowym trzeba pamiętać o tym, żeby pokazywać swoje mocne strony cały czas. Jesteśmy cząstką organizacji dużo większej, ale nie mamy się czego wstydzić. Jesteśmy dumni z tego co stworzyliśmy, że znamy się na tym i, że nasi ludzie są wartościowi. Pokazujemy naszym ludziom, że są potrzebni tej dużej organizacji, że ona się z nimi liczy. Wcześniej ta transakcja napełniała ludzi obawą, co będzie dalej z nimi, ale nie ma się czego obawiać – a to właśnie ludzie są największą tego wartością, sami to stworzyli. Ważne jest, aby uświadamiać ludzi, że po transakcji jest lepiej, a nie gorzej niż wcześniej.

B: Co było przeważające, że kupili akurat Was a nie inną firmę? Technologia, wasze zasięgi, obycie w rynku?

P: Najważniejsze to bycie liderem rynku. Szacowaliśmy nasz udział na jakieś 60 procent i byliśmy widoczni w całym kraju, mieliśmy najwięcej marek. Rynek był wtedy szacowany na jakieś 500 milionów złotych.

B: Ta firma to był rodzinny biznes?

P: Tak. Pierwsza forma to była spółka cywilna dwóch kolegów. Od rodziców otrzymali kapitał i zaczęli handlować świecącymi gadżetami świecącymi na dyskoteki. Nawiązali kontakty z Chińczykami i oni zaproponowała jako gadżet taki elektroniczny papieros. To było coś, co faktycznie mogło zainteresować klientów, bo wiadomo było, że nie będzie można palić w miejscach publicznych i ten elektroniczny papieros był taką nadzieją na to, że można będzie jeszcze w lokalu przy drinku zapalić papierosa. Więc, zainteresowali się kategorią. Do firmy dołączyli dwaj bracia jednego z założycieli.

B. Często kłopot jest z uzyskaniem tego pierwszego zainteresowania inwestora, tego uchylenia furteczki. Jak zwrócić na siebie uwagę? 

P: Nieuniknione jest wsparcie doradcy. On pomoże przygotować krótką ciekawą informację dla inwestorów. To jest kilka stron. W naszym przypadku były wymienione marki, które stworzyliśmy, trendy, ilość punktów sprzedaży w Polsce, zasięg w Polsce, szacowany udział w rynku i co chcielibyśmy osiągnąć w ciągu kilku lat. Ma przyciągnąć potencjalnych inwestorów finansowych i branżowych. Kolejnym etapem jest selekcja tych inwestorów, podpisanie listu poufności wybranymi i wysyłka pełniejszej informacji, taki dokument kilkudziesięcio stronicowy. Tam już są zawarte informacje, którymi na początku nie możemy, nie chcemy się chwalić, są już podane wyniki z poszczególnych lat i konkretne prognozy finansowe na przyszłe lata. Jest tam zawarta strategia, jak chcemy to osiągnąć, czyli to już jest coś co jest takim naszym know-how i tutaj troszkę, rąbka tajemnicy trzeba zdradzić,  żeby móc przejść do kolejnego etapu. 

Poza tym to właśnie doradca skłonił właścicieli do zainwestowania w dyrektora finansowego. 

B: Czy kogoś interesowało to, co Wam się nie udało wcześnie, np. nie trafiliście z jakimś produktem?

P: Nie, nie było tego typu kwestii. Bardziej gdzieś tam rozmawialiśmy mniej formalnie, bo tak w ramach jakiś takich ciekawostek. Opowiadało się, co nam nie wyszło, jak z tego wybrnęliśmy. 

B: W czym pomogli Wam finansiści z centrali BAT?

P: Pion finansowy z Londynu zwrócił się do nas z propozycją pomocy w zabezpieczeniu walutowym. Wcześniej tego nie robiliśmy, bo to ryzyko nie jest istotne na rynku nowości, które są wysokomarżowe. Wiadomo, że zabezpieczanie się walutowe jest ważne przy produkcji, gdzie te marże są niskie. Przekonali nas, że z polityką zabezpieczenia się walutowego się lepiej żyje, że możemy sobie lepiej planować. Udało nam się przez dwa lata to zabezpieczenie walutowe zrobić.

Druga sprawa to akcyza. Nie zdawałem sobie sprawy, że tak szybko te produkty obejmuje akcyza, a rząd bardzo szybko zabrał się za tworzenie przepisów akcyzowych na produkty nowej generacji i nikotynowe. No i tutaj mamy ogromne wsparcie ze strony BAT. Na tym rynku funkcjonują od wielu lat, o akcyzie wiedzą wszystko, składy celne, składy podatkowe. To jest coś nieocenionego. Myślę, że jeśli nie udałoby się sfinalizować tej transakcji, to jako niedoświadczona polska firma mielibyśmy ogromny problem z poradzeniem sobie z tym. Są jeszcze jakieś ogromne zabezpieczenia, których rząd wymaga, żeby przedstawić, że jesteśmy w stanie sfinansować opłacenie tej akcyzy, bo to co z produkcji wyjeżdża od razu musi być objęte akcyzą. Pół roku produkcji musi być zabezpieczone jakąś gwarancją zarządu, że jesteśmy w stanie tę akcyzę płacić. To są kolosalne pieniądze i nie bylibyśmy w stanie sami z tym podołać.

B: Sprzedaliście firmę w całości?

P: Oddaliśmy 100 procent udziałów. To jest w przypadku inwestora branżowego raczej standard, tutaj nie ma dzielenia się udziałami. Również inaczej niż w przypadku inwestora finansowego, branżowy zwykle wprowadza swoich ludzi i niekoniecznie jest zainteresowany tym, żeby stara kadra została. W naszym przypadku było trochę inaczej, z tego względu, że to jest rynek nowej generacji. Koncerny tytoniowe same w tym raczkują. W BAT wiedzą, że my jesteśmy specjalistami w tej branży, że czegoś ważnego mogą się od nas nauczyć. Dlatego zostaliśmy.

W tej chwili Chic zatrudnia około 1500 osób, przed transakcją jakieś 1200. Jesteśmy 12 lat na rynku, sprzedaliśmy firmę po 10 latach. 

Leave a comment

Twój adres email nie zostanie opublikowany. Pola, których wypełnienie jest wymagane, są oznaczone symbolem *